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我没有过去站在厨房催，人只要看见老板在场，动作就会变样。
我要看的是平常怎么做，十一点四十分，梁莹发来装车记录。
十二点前，企业完成交接，我刚松口气，后面又来一条。
五份套餐发错了，两个取餐点的标签一样，送到以后被放反。
不是菜出了问题，但员工要的那份，拿到手不是那份。
企业后勤连着打了两通电话，牛元接到反馈，第一反应是让人立即送过去换。
我问距离和剩余午休时间，再送一次，人可能已经吃完或者回去上班了。
“先问员工愿不愿意换，不能为了我们看着补救及时，让人端着饭等。”我连忙做出安排。
最后，愿意接受现有套餐的，按规则补差并致歉。
不能接受的，退款，有特殊饮食要求的那份没有直接拿去换给别人，单独处理。
当天晚上，企业发来意见，配送准时，保温合格。
标签和交接不清晰，后勤仍然花了不少时间解释。
我把那句解释圈出来，说道：“问题还是落回他身上了。”
梁莹点头：“我们设置了联系人，但企业不知道哪些问题直接找供餐方，哪些需要内部核人数。”
我说道：“明天分清楚，员工看得懂的规则，别写成几页合同贴在墙上。”
第二天，订单编号、取餐点和套餐名称分开标，企业后勤只确认人数和场地。
餐食差错直接由供餐联系人处理，结果按日汇总，不让同一件事三个人反复问。
第三天，没有发错餐，却有四个人过了截止时间才取消。
后勤打来电话，希望都不收费。
牛元有点急：“都做了，天天送掉四份，十天以后谁挣钱？”
我看着那份已经确认的规则，没有因为对方是企业，就当场改。
允许的机动量照约处理，超出的按已发生的合理成本结算。
不是全收，也不是全免，对方核完，没有再争。
我这才明白，所谓一个联系人，不是让一个人把所有委屈都吞掉。
是出了问题，有一套双方都知道怎么走的办法。
第六天，企业提出加量，员工反馈不错，隔壁部门也想参加。
人数一下要加到一百一十多。
梁莹拿着消息进来时，脸上有笑：“这是好事。”
我并没有开心，问道：“牛元怎么说？”
梁莹说道：“他想接。”
我拨通电话，牛元说老店中午可以少接一部分现场客人，先把企业的饭做出来。
我没答应，问道：“你今天把老客人挡出去，企业下个月换供应商，你拿什么让他们回来？”
他那边静了一会儿，说道：“那就加人。”
我问：“人明天就能上手？”
牛元说：“不一定。”
我开口说道：“先加到七十五份，按已核过的能力走，剩下的下周再评估。”
牛元有些不舍，但最后还是认了，这件事我也不是毫无压力。
对面能拍胸口接整栋楼，我们只肯多接十几份，怎么看都不够气派。
可气派不能替锅里多炒一道菜，十个工作日结束，梁莹把结果摆到桌上。
每日实际需求从五十八份涨到了七十三份。
差错没有完全归零，但重复问题明显减少，企业后勤处理的电话也少了。
两次投诉，按约处理，所有付款到账，成本核完，有利润。
不多，扣掉损耗、配送和额外人工以后，没有报价表上那么漂亮。
但这笔钱，不需要等商场开门，也不需要拿租户保证金来垫。
牛元把成本表看了三遍，说道：“原来每天一批稳定订单，真能把采购做得准一点。”
我把上限那栏推过去：“也能把你签得喘不过气，下一步还是按能力加，不能按对方想要多少加。”
企业负责人下午又来了，这回他没有拿对面的半年框架作比较。
拿的是内部试供意见：“我们准备签三个月，周结。保留原有部分供餐渠道，不要求你们独家，也不让员工只能吃这一家。”
我点头道：“这比一次全交出来稳。”
他说道：“但我们需要稳定的服务联系人和账单。”
我点头：“照试供完善，牛记负责餐食，承运方负责运输，谁出问题谁处理。一个联系人可以协调，不是免掉其他人的责任。”
他同意了，正式合同还要双方审核，但核心条件当场确认。
没有最低全员用量，没有捆绑采购日用品。
基础量和调整窗口保留，超出能力的新增订单必须另行确认。
周结也有额度限制，出现逾期，先沟通，再按约调整服务，不把厨房逼成替企业借钱的人。
签完以后，负责人跟我握了手：“林